Vivemos num mundo que não perdoa a perda de tempo, a lentidão e a falta de qualidade e muitas vezes, em função destes fatores e da pressão natural imposta pela competitividade, acabamos por ter nosso emocional atingido e nem mesmo percebemos seus efeitos que podem nos levar a doenças.

Não devemos ser condescendentes com a mediocridade e com a repetição dos erros, porém temos que lembrar que, quem erra e quem age de forma medíocre é um ser humano, um igual, e como tal deve ser respeitado e tratado com toda a dignidade.

Cabe àqueles com melhor preparo apontar o erro e o ato falho, mostrar as conseqüências, ajudar enxergar a falha no processo ou a falta de competência. Orientar na melhoria e correção do processo e no desenvolvimento pessoal e profissional. Não cabe denegrir a imagem do outro ou diminuir sua auto-estima estas ações são de pessoas incompetentes quanto líderes e que mesmo assim devem ser toleradas e ajudadas por seus pares e superiores.

Não quero ser piegas, porém é necessário gostar de pessoas, gostar verdadeiramente, não como brinquedos e instrumento de nossas necessidades, para que possamos realmente produzir em equipe com qualidade e prazer.

Se você acha muito amar ao próximo ao menos tente respeitá-lo

Marcos Falcon

Sinto com tristeza gestores se gabarem de terem trabalhado até tarde, de virarem a noite, como se isso fosse motivo de orgulho ou diferencial qualitativo como exemplo de dedicação e resultado.

Vocês são líderes, gestores de pessoas e de negócios, e é assim que a empresa os vêm e espera que ajam.

Como Gestores vocês devem dedicar a maior parte do tempo (tempo de trabalho) ao planejamento, organização, controle, motivação, desenvolvimento do pessoal, orientação, coaching à equipe e à estratégia do negócio.

Não cabe a vocês realizarem pessoalmente as tarefas e sim conseguirem que elas sejam realizadas, no prazo correto e com qualidade, pela equipe e, para tanto, cabe sim a vocês proporcionarem as condições ideais para que a equipe cumpra seus objetivos.
Vocês como gestores devem prover a equipe de recursos em quantidade e qualidade ideais para a realização das tarefas, e aqui falo de recursos humanos, materiais e emocionais.

A equipe não quer que vocês peguem na picareta com eles, se bem que em momentos críticos esta pode ser uma atitude positiva do líder, eles querem sim que vocês intersedam junto à direção das empresas para conseguir as melhores condições possíveis para realizarem as tarefas. Cabe a vocês garantirem estas condições, cabe a vocês organizarem e planejarem com a equipe a melhor distribuição da carga em função do tempo e competências de cada um.

Vocês são o ponto de equilíbrio de suas equipes e para tal devem gozar de saúde intelectual e emocional para transmitirem a confiança e a segurança que eles necessitam para produzirem com qualidade.

Lembrem-se que vocês não vivem para trabalhar e sim trabalham para viverem melhor.
O tempo passa e não podemos retornar como no filme “O Feitiço do Tempo” e saibam que quando estiverem com a idade mais avançada terão uma grande certeza, a de que a vida passou rápida demais.

Marcos Falcon

Nas rodas de executivos é comum ouvirmos “Segundo meu coach”, “não posso, pois tenho uma seção com meu coach neste horário”.  O coach virou o “personal training” dos executivos.

Hoje temos cursos à distância para formar coach, como também entidades que certificam profissionais para atuarem como tal; enfim há uma oferta em grande quantidade dessa prestação de serviço de consultoria, porém a qualidade é questionável.

O principal fator de sucesso de um profissional que se intitula coach é a matéria prima, ou seja, suas experiências profissionais de sucessos acumulados durante uma vida de prática executiva. É impossível ser um coach sem ter no currículo uma carreira de sucesso na vida profissional como gestor de negócios e de pessoas.

A partir desta base de vivência é fundamental que o mesmo domine as técnicas de comunicação e as metodologias didáticas de transmissão do conhecimento.

O coach não é um guru e menos ainda um pai de santo; também não deve ser um professor carregado de conteúdo acadêmico, a vomitar conceitos sobre seus clientes.

A quantidade de material, artigos e livros publicados sobre o tema transborda paginas de pesquisas da Internet e todo cuidado é pouco para não se comprar “gato por lebre”.

Nós da Datafalcon entendemos que a metodologia de Coaching é realmente eficaz e veio para ficar e deve gradualmente substituir os cursos presenciais na área de liderança e gestão, que se mostram totalmente ineficazes ao longo do tempo quando realizados isoladamente e de forma pontual.

A partir desta crença efetuamos pesquisas procurando identificar os casos de sucesso e com esta base desenvolvemos nossa metodologia de consultoria em Coaching Executivo que temos aplicado com sucesso junto a vários de nossos clientes.

Nossa metodologia consiste em  cinco etapas

Etapa 1 – Entendendo o ambiente

Identificação da real demanda e expectativas do cliente.

Com base em entrevistas junto à alta direção da empresa cliente e levantamento de dados junto aos demais níveis hierárquicos, procuramos identificar claramente os pontos a serem trabalhados e definir o objetivo maior “corporativo” a ser atingido com o projeto e a estratégia a ser adotada.

Etapa 2- Obtendo comprometimento

Nesta etapa procuramos envolver todos os participantes do projeto, tanto os promotores (contratantes do projeto) como aqueles que serão os clientes “coachees” com o objetivo de sensibilização para a necessidade do trabalho, bem como conquistar o comprometimento de todos que é fundamental para que o sucesso do projeto.

Consiste em um trabalho de grupo realizado com a participação de todos onde é utilizada a metodologia de dinâmicas lúdicas que forçam o afloramento de todos os problemas de gestão da empresa, os quais são utilizados após a dinâmica no “debriefing” para o grupo.

Esta etapa é concluída com a elaboração de uma carta compromisso de todos com relação a atitudes e comportamentos a serem praticados a partir do início do projeto.

Etapa 3- Conhecendo as características individuais

Aqui será aplicado a todos um teste denominado Inventário Fatorial de Personalidade – IFP, que ajudará a identificar, de forma individual, as competências de gestão que devem ser trabalhadas com cada participante do projeto.

Um profissional da área especializado dará a devolutiva para cada participante do projeto em reunião individual devidamente agendada.

Etapa 4- Aplicação prática

O Coach, com base em todas as informações colhidas até esta etapa, realiza a primeira reunião com seu cliente “Coachee” e juntos escolhem um projeto da área do cliente que esteja sob sua gestão para, nesse projeto, orientá-lo de forma a corrigir os gaps de competências apresentados no IFP. Nessa reunião é estabelecido um plano de ação e são agendadas as próximas reuniões, que idealmente deverão ocorrer de quinze em quinze dias nos primeiros dois meses e a seguir uma por mês nos próximos três meses.

Nestas reuniões periódicas serão estabelecidas metas de desenvolvimento pessoal e profissional, bem como metas de resultados do projeto e o coach aconselhará seu cliente sobre caminhos, metodologias e atitudes que o ajudarão em cada desafio.

Etapa 5- Encerramento do projeto

Consiste de uma reunião de todos os participantes onde serão colhidos os depoimentos sobre a evolução de cada um durante o projeto.

Com base nesta reunião será elaborado um relatório final a ser encaminhado para o contratante do projeto onde serão apontados os pontos de evolução, as metas alcançadas e os pontos que ainda devem continuar sendo trabalhados.

Como podemos ver ser coach é mais do que dar palpites.

Marcos Falcon

O Inventário de Competências

Podemos ser mais assertivos e minimizar substancialmente os desperdícios de tempo e de recursos financeiros se nosso treinamento for desenvolvido com base em um modelo de planejamento e avaliação das reais necessidades da empresa, e isto pode ser feito utilizando uma ferramenta simples e eficaz que é o “Inventário de Competências”.

Trata-se de uma das ferramentas mais utilizadas pelas grandes empresas em todo o mundo, quando estas decidem agregar eficácia a seus processos de treinamento e desenvolvimento profissional. Por meio desta metodologia fica assegurado que todo investimento em treinamento será objetivo com resultados práticos, sem desperdício de tempo, energia e dinheiro.

O que é o Inventário de Competências?

É uma peça de um programa maior que podemos denominar “Modelo de Gestão por Competências”

Para que possamos aplicar esta técnica do Inventário é necessário primeiramente que a empresa ou departamento em questão saibam claramente quais são seus objetivos de médio e longo prazo e que tenham uma visão de futuro. A partir destes pontos, podemos ajudar esta empresa a definir quais as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) serão necessárias na viabilização e sucesso de sua missão.

O passo seguinte é desenhar o perfil profissional para cada cargo existente na empresa, ou seja, que tipo de conhecimentos, habilidades e atitudes devem possuir os profissionais que irão ocupar cada um dos cargos da estrutura organizacional.

Nesta etapa, recomenda-se que seja escrito o “Dicionário de Competências”, que é a definição de cada competência segundo o entendimento e o negócio da empresa. O Dicionário também deve demonstrar as diferenças entre os níveis de profundidade ou amplitude das competências, por exemplo:

Coaching

É a habilidade de apoiar outros no desenvolvimento de suas capacidades para melhorar o desempenho em uma função atual, facilitar o avanço na carreira ou ajudar a realizar todo seu potencial.

Níveis

N1- Fornece instruções detalhadas sobre um trabalho ou algum conhecimento específico bem como sobre a forma de realizá-lo, garantindo que o aprendizado seja desenvolvido com eficácia.

N2- Apóia profissionais no planejamento do seu desenvolvimento pessoal para o desempenho de uma função, identificando os conhecimentos, habilidades e atitudes que devem ser adquiridos/reforçados, oferecendo orientação sobre os caminhos alternativos a tomar com base no perfil identificado no profissional.

N3- Compreende o potencial dos profissionais com os quais tem contato e antevê seu horizonte de carreira. Com base nisso, dá apoio no planejamento de seu desenvolvimento, acompanha-os para que alcancem o máximo de seu crescimento e desempenho. Fornece feedback, auxilia na análise e oferece apoio na correção dos rumos. Realiza estas atividades de forma contínua.

Atendimento ao Cliente

É a habilidade de apoiar ou servir clientes internos ou externos, focalizando os esforços na descoberta e atendimento de suas necessidades, para construir e manter um relacionamento de parceria (ser um aliado do cliente, e não apenas um vendedor de produtos ou serviços).

Níveis

N1- Dá atenção e considera como próprias as consultas, solicitações e problemas de clientes, tomando providências adequadas imediatamente, inclusive empenhando-se por exceder suas expectativas com soluções completas para suas necessidades.

N2- Gerencia a satisfação dos clientes com os quais tem contatos habituais, descobrindo suas preocupações e necessidades latentes e antecipando-se com soluções. Estabelece uma relação de confiança e parceria com os clientes, criando um clima em que eles solicitam e recebem apoio na hora de tomar decisões de negócios.

N3- Age como conselheiro ou confidente dos clientes, oferecendo-lhes um ponto de vista ou opinião objetivos sobre sua estratégia de negócios, como um verdadeiro consultor e parceiro de negócios.

Percorridos os passos acima, podemos criar a Matriz de Competências, que é uma grade na qual são atribuídas, para cada cargo, as competências ideais, e são apontados os níveis de profundidade e amplitude destes conhecimentos ou habilidades requeridos no exercício das funções.

O Inventário de Competências é uma avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes de todos os funcionários de um cargo e a comparação relativa dos dados obtidos contra aqueles estabelecidos na matriz (grade). Identificam-se desta forma os “GAPs” existentes entre o que seria ideal para o ocupante daquele cargo e qual é a realidade.

Tendo como base os GAPs identificados, a empresa pode planejar o seu treinamento com maior segurança e direcionar melhor seus investimentos, definindo as prioridades e o quanto investir.

Outro benefício do inventário de competências é identificar potenciais mal utilizados (pessoas certas nos lugares errados) ou ainda aqueles nos quais o GAP é tão grande que não se justifica o investimento em desenvolvimento, sendo a melhor solução, nestes casos, providenciar a substituição.

Com base no perfil profissional definido por competências, a empresa tem um excelente instrumento de recrutamento e seleção, e ao recrutar profissionais mais próximos do perfil ideal, certamente estará diminuindo a necessidade de treinamento básico e, com isto, reduzindo custos.

No próximo artigo, pretendo tratar do tema Avaliação de Resultados e Desenvolvimento Profissional por Competências.

Marcos Falcon

A principal questão continua sendo se a verba de treinamento deve ser centralizada ou descentralizada.
Entendemos por centralizada quando toda a verba fica sob a gestão da área de RH, e descentralizada quando esta é distribuída entre todas as áreas que se responsabilizam pela gestão de seus respectivos orçamentos.

Qual modelo está certo e qual está errado, e qual modelo é melhor ou pior? A resposta para esta questão depende de vários fatores, principalmente do porte da empresa e do estágio de evolução de seus processos de gestão de pessoas.

Quanto ao porte, e aqui estamos falando da quantidade de funcionários e não do faturamento, a minha experiência mostra que, nas empresas de pequeno porte, aquelas com menos de cem funcionários, o orçamento e conseqüentemente a verba de treinamento devem ficar centralizados e sob a responsabilidade de gestão do RH com a participação efetiva do primeiro escalão de gestão da empresa.

Mesmo sendo uma empresa pequena, quer seja do ponto de vista da quantidade de funcionários ou valor patrimonial, é fundamental a existência de uma verba e de um orçamento para treinamento; caso contrário, provavelmente não haverá treinamento planejado e a empresa tende a perder qualidade e competência profissionais, qualidade e competitividade mercadológica.

A grande maioria das empresas com problemas de qualidade ou de gestão onde sou chamado para dar consultoria não dispõe de verba ou orçamento para treinamento e acredita em fada madrinha com soluções mágicas. Nestes casos, o maior desafio é conscientizar seus donos ou gestores da importância de investir em treinamento. Aqui, a questão nem chega ao ponto de centralizar ou descentralizar.

Nas empresas de maior porte, tenho encontrado diversas formas de gestão do orçamento de treinamento. Modelos totalmente centralizados, totalmente descentralizados, parcialmente descentralizados ou parcialmente centralizados. Movimentos no sentido da descentralização e também movimentos no sentido de retorno à centralização. O fato é que todos buscam uma melhor solução, e é aqui que mora o perigo. Qual a melhor solução? A do ponto de vista econômico (custo) ou a do ponto de vista de melhores resultados (equipe com competências desenvolvidas de acordo com as demandas do negócio)? A resposta é: depende do momento pelo qual a empresa esteja passando e da visão de longo prazo de seus gestores.

Quando cai o resultado do negócio, normalmente a primeira medida é a de cortar custos; é mais fácil do que realmente diagnosticar os fatores críticos de sucesso e desenvolver projetos para solucioná-los, o que levaria muito tempo (visão de curto prazo). Neste momento, uma das primeiras verbas a serem afetadas é a do treinamento, mesmo sendo um contraponto evidente até mesmo para os que não são especialistas na matéria.

Da 6297 ao departamento de compras
A lei 6297, de 15/12/1975, que durou até o início da década de 90, dispunha sobre os incentivos fiscais ao investimento em treinamento; ou seja, toda a despesa enquadrada como treinamento podia ser deduzida em dobro para efeito do cálculo do Imposto de Renda sobre o lucro. Foi o período da “festa-da-casa-da-mãe-Joana”; o que não faltava nas empresas eram treinamentos. Treinamento como prêmio por performance, prêmio por casamento, viagem de férias, e outros tantos mais. A eficácia destes treinamentos era próxima a zero, mas, no fechamento dos balanços, 100% da verba havia sido consumida.

Trabalhei numa multinacional onde auxiliares eram trazidos de Manaus para um curso de redação técnica de uma semana em São Paulo, e havia o Redação Técnica 1 e o 2. Com o custo de passagem e estadia de apenas um aluno, podemos hoje prover treinamento técnico de uma semana para vários funcionários.

Com o fim da 6297, passamos por um período em que a importância de um treinamento ser justificado para merecer verba começou a ser questionada, e com isto a qualidade do treinamento melhorou, e muitos fornecedores sem qualidade tiveram que deixar este mercado.

Hoje vivemos um momento extremo, pois surge uma tendência, já implementada em algumas grandes corporações, de passar para o departamento de compras a responsabilidade de contratar treinamento, com a alegação de que seus compradores possuem mais experiência e competências em negociar preços. Já pensou se os bancos resolvem passar a missão de comprar ativos financeiros para seus departamentos de compras?

Quem deve entender de treinamento é o RH juntamente com seus usuários internos. O departamento de compras deve comprar suprimentos e “commodities”.

O modelo sugerido

Podemos então perguntar: Qual o melhor modelo, o centralizado ou o descentralizado?

Não há a necessidade de sermos rígidos a este ponto. Existem soluções intermediárias de modelos em que parte da verba é centralizada, parte alocada em gestores de grandes projetos e parte alocada nos gestores das áreas usuárias.
Um dos modelos que mais me agrada e no qual tenho percebido os melhores resultados é o que vou descrever de forma global.

Ao departamento de recursos humanos compete:
- Efetuar o levantamento de todas as necessidades de treinamento, tanto os institucionais como os individuais. Este trabalho é feito juntamente com os gestores de cada uma das unidades da empresa.
- Efetuar a cotação e definir a verba demandada.
- Aprovar e definir a verba final junto ao processo geral de orçamento da empresa.
- Classificar a verba, separando-a em verba para treinamentos necessários aos projetos institucionais e verba para treinamento individual (sanar “gaps” de competências pessoais).
- As verbas destinadas a programas institucionais devem ser distribuídas e alocadas para as áreas que são as respectivas responsáveis por estes projetos, como: treinamento em um novo produto a ser lançado deve ir para a área de produtos, treinamento em uma nova tecnologia de TI deve ir para a área de TI, e assim por diante.
- As verbas para formação pessoal, desenvolvimento profissional, devem ser distribuídas para as áreas que as demandaram.
- No RH, devem ficar apenas as verbas para treinamento em programas institucionais comportamentais, tais como liderança, gestão, etc., e verbas para o desenvolvimento pessoal de sua equipe.

Os gestores de cada área são responsáveis pela adequada utilização de suas respectivas verbas, devendo prestar contas desta utilização ao RH no sentido de não desviar sua utilização dos propósitos para os quais elas foram alocadas.

Ao RH, cabe a definição de políticas de utilização e gestão das verbas e a fiscalização da correta utilização.
Este modelo funciona muito bem, mas para tal é necessário que o RH tenha feito sua lição de casa quanto a descentralizar a gestão de pessoas, tornando os gestores realmente responsáveis por seus recursos humanos, por contratar, treinar, desenvolver, promover, demitir, etc. A descentralização da gestão não é feita por circular interna, e sim por um longo processo de conscientização, instrumentalização e capacitação dos gestores. O RH deve fornecer infra-estrutura para os gestores executarem esta missão, produzindo políticas compatíveis com este modelo, provendo as ferramentas necessárias e dando consultoria a seus clientes internos.

Este modelo implica um RH menor, porém mais qualificado, o que nem sempre interessa a uma parte dos “executivos de RH”, que vêem neste modelo o risco da perda de poder. Pobre visão de curto prazo.

Marcos Falcon

marcosfalcon@datafalcon.com.br